Когда я начал искать книгу про делегирование, то обнаружил их 200 разных вариаций. 
В итоге посоветовали именно книгу Фридмана "Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента".
Хочу поделиться выдержками из книги Фридмана.
Очень много источников призывают делегировать, и применение этого управленческого инструмента кажется абсолютно понятным – так же, как и кажется понятным удар по мячу в футболе. Казалось бы что тут сложного? Но почему-то не всем удается забить мяч в ворота также как и не всем удается удачно передать задание сотруднику. У каждого сотрудника в голове: «почему я должен выполнять то, что вы мне делегировали, а я пообещал вам сделать?»
Очень много источников призывают делегировать, и применение этого управленческого инструмента кажется абсолютно понятным – так же, как и кажется понятным удар по мячу в футболе. Казалось бы что тут сложного? Но почему-то не всем удается забить мяч в ворота также как и не всем удается удачно передать задание сотруднику. У каждого сотрудника в голове: «почему я должен выполнять то, что вы мне делегировали, а я пообещал вам сделать?»
Есть два вида обязанностей руководителя
- Функциональные обязанности. По своему содержанию они полностью повторяют функционал подчиненной руководителю структурной единицы. Функциональные обязанности директора по логистике: обеспечить выполнение функционала департамента логистики.
- Управленческие обязанности – то, что руководитель обязан делать, управляя сотрудниками, для обеспечения выполнения ими нужных – в рамках функционала – действий. Делегирование – одна из компетенций для выполнения управленческих обязанностей.
Фридман выделил четыре уровня делегирования
- У каждого подразделения расписан свой "функционал подразделения" в виде документа. Руководитель выполняет эти функции либо сам, либо эти задачи распределены между подчиненными подразделениями или сотрудниками. Выполнение одной функции распределяется и между разными структурными единицами путем детализации бизнес-процессов
- Пример делегирования 1-го уровня: в функционале департамента маркетинга может быть такая функция, как организация опросов клиентов компании.
- У каждого сотрудника расписан свой "функционал должности", то есть сотрудник понимает за что он лично отвечает в принципе.
- Пример делегирования 2-го уровня: в функционале сотрудника отдела маркетинга может быть строчка: отвечает за подготовку списка клиентов для проведения опросов
- У каждого сотрудника есть повторяющиеся постоянные задачи. Мы формулируем те действия, которые сотрудник должен выполнять по определенному алгоритму, в определенные сроки или в определенных ситуациях. Закрепляем это дополнением к функционалу должности либо даем ссылку на документ, регламентирующий соответствующий бизнес-процесс.
- «Пример делегирования 3-го уровня: регламент, обязывающий сотрудника отдела маркетинга каждый второй вторник каждого месяца, кроме января, производить отбор клиентов для проведения опроса согласно регламенту № 37 и полученный список для опроса до конца дня направлять сотруднику отдела продаж.
- Сотруднику или группе делегируем разовое постоянное задание – конечно, в рамках времени, оставшегося у сотрудника после выполнения задач, делегированных ему на 3-м уровне, или с их частичной отменой. Суть делегирования разового поручения: руководитель должен обеспечить сотрудника информацией о поручении, достаточной для его выполнения, и предоставить ему полномочия, необходимые для самостоятельных действий.
- Пример делегирования 4-го уровня: руководитель отдела маркетинга делегирует своему подчиненному составление выборки клиентов из базы по определенным признакам и подготовку опросника для того, чтобы определить отношение клиентов к новому продукту компании.
- При этом руководитель должен делегировать задачу правильным образом на основе уровня рабочей зрелости (УРЗ) который ему нужно знать по каждому сотруднику. Обычно рассматривается четыре УРЗ сотрудника.
Если в компании должным образом не выстроены 1-й, 2-й и 3-й уровни делегирования, то возникнут следующие проблемы:
- Часть действий, которые первое лицо считает необходимыми, не будут выполняться вообще или будут выполняться неправильно.
- На 4-й уровень будет смещена неподъемная нагрузка, управление в значительной степени будет осуществляться в ручном режиме, а руководитель будет вынужден заниматься не столько управлением, сколько балансировкой нагрузки.
- Разовые поручения будут делегировать в режиме «Бросай все, делай это», что создает в компании обстановку постоянных авралов и не способствует качественному выполнению заданий.
- У сотрудников будут подавляться такие качества, как инициативность и ответственность, вместо проактивной работы они будут сидеть и ждать очередного аврала.
Сам Фридман в книге рассматривает только 4 тип делегирования. И также замечает, что полностью автоматизировать работу сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, не получится, да и не стоит пытаться. Делегирование нужно делать правильно, ведь если руководитель неправильно формирует управляющий импульс, то становится неким «генератором помех». Если же руководитель вообще не направляет этот импульс, то становится «бутылочным горлышком».
Выгоды для руководителя в делегировании:
• Освобождение от работы, не входящей в обязанности руководителя.
• Появление дополнительного времени для управления сотрудниками.
• Возможность сосредоточится на задачах более высокого, стратегического уровня и действовать проактивно.
• Обеспечение роста производительности и качества работы.
• Получение удовольствия от профессионального роста подчиненных.
• Резкое снижение хаотичности работы сотрудников при вашем временном отсутствии.
• Формирование более профессиональной команды.»
Выгоды для подчиненных:
• Развитие своей квалификации.
• Увеличение своей рыночной стоимости.»
• Рост удовлетворенности работой благодаря выполнению более сложных заданий.
• Повышение самооценки и мотивированности.
Выгоды для компании:
• Рост отдачи от инвестиций в персонал.
• Развитие кадрового резерва.
• Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
• Повышение эффективности и скорости работы структуры за счет рационального понижения уровня принятия текущих решений.»
Препятствием к эффективному управлению сотрудниками вообще и к делегированию в частности может служить нарушение нормы управляемости. Если речь идет об управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом при высокой доле разовых сложных поручений, то в качестве такой нормы лучше принять количество от 5 до 9 сотрудников на руководителя. Ее можно превысить, если нравственность и профессионализм сотрудников находятся на высоком уровне. Норма эта, казалось бы, стала канонической, и тем не менее она нарушается почем зря. В итоге руководитель просто не имеет возможности полноценно управлять сотрудниками, ибо не может уделять каждому из них нужное для этого количество времени.
Еще одну проблему рассматривает Фридман - когда руководитель говорит «Да когда же мне управлять, если полно работы?»
Ицхак Адизес дал отличный термин: производство результата. Применительно к руководителю это следует понимать как выполнение работы специалиста, не связанной с выполнением управленческих обязанностей. И именно умение делегировать позволяет перестать производить результат самому, и управлять сотрудниками, которые производят результат.